”Vem är jag som chef?” -- Chefers identitetsarbete
av fil dr Thomas Andersson, företagsekonomi
25/8 2005 Högskolan i Skövde
”Att ’vara sig själv’, att ’vara chef' är inte alltid så lätt, men samtidigt menar många chefer att utvecklingen som chef handlar lika mycket om att lära känna sig själv som att lära sig jobbet. Föreläsningen tar sin utgångspunkt i denna tvetydighet kring nyttan med ledarskapsprogram inriktade på självkännedom. Programmet blir framför allt en ”arena” för ett aktivt identitetsarbete, men någon enkel väg till ”vem jag är” hittar knappast cheferna. Frågan är hur ett aktivt identitetsarbete påverkar ledarskapet? Och hur kommer det chefernas organisation till nytta?
Thomas Andersson är doktor i företagsekonomi med inriktning mot organisation och ledarskap och är anställd som gästlärare vid Högskolan i Skövde. Thomas Anderssons forskning handlar om chefers identitetsarbete utifrån ett socialkonstruktivistiskt perspektiv, vilket innebär att identiteten skapas i ett socialt sammanhang. För att förstå chefers identitetsarbete är det således viktigt att förstå den organisatoriska kontexten.” (Affisch)
Denna föreläsning ingår i en serie öppna populärvetenskapliga föreläsningar där nyblivna doktorer presenterar sin forskning. Thomas Andersson sade att han i denna föreläsning skulle försöka sammanfatta sin doktorsavhandling om chefers identitetsarbete i ett socialt sammanhang. Avhandlingens titel lyder: Manager's Identity Work – Experiences from introspective management training.
T A refererade till en undersökning som ställde frågan: Vad tycker du om din chef? 6 % av de tillfrågade tyckte han/hon(?) var utmärkt (excellent), 45 % ansåg att chefen i stort set var OK, medan 27 % klassade honom/henne(?) som dålig. 22 % dömde ut chefen som katastrofalt dålig.
T A nämnde två ”chefsfällor”: En chef uppger gärna till sitt försvar att 1) ”Jag har så många besvärliga underställda.” 2) ”Jag vill skapa en struktur som gör att alla beslut tas per automatik.” Det sistnämnda innebär att chefen beslutar helt ”objektivt”. Om nu detta är möjligt betyder det att chefen blir praktiskt taget ”osynlig”.
”Lösning”: Relationer och procedurer samt aktiviteter och strukturer; det är i första hand fråga om att utveckla ett relationsskapande i ledarskapet. Det gäller lika mycket att lära känna sig själv som att lära sig jobbet.
Att samtidigt ”vara sig själv” och ”vara chef” är inte alltid lätt. Varför kan det då vara komplicerat? T A ställde frågan: Hur ser chefens vardag ut? Han följde ett antal chefer i deras praktiska verksamhet och fann att denna vanligen var fragmentiserad i tid och rum. Det var ett flöde av aktiviteter som samtidigt krävde ledarens uppmärksamhet. T A fick nästan intrycket av att en duktig chef måste vara ett universalgeni.
T A summerade och konstaterade: * Chefen kastar sig ut i flödet av händelser och söker om möjligt praktiska, opersonliga lösningar på problemen. * Han ställer mycket oftare frågor än han ger svar. * Småpratets betydelse var tydlig.
Varför är chefsjobbet så påfrestande? Några viktiga faktorer är: ¤ Högt tempo; ¤ Många bollar i luften samtidigt; ¤ Svårt att se helheten; ¤ Handling och analys är integrerade; ¤ Manipulation; ¤ Inte egna val. T A kommenterade att handling och analys integreras på grund av att ledaren inte har tid att analysera läget i lugn och ro. Han sa vidare att man ej kan blunda för att manipulation förekommer, något som väl upplevs som obehagligt. Bl. a. arbetslivsrepresentanter har ett ord med i laget, så att det ofta inte är fråga om chefens egna val.
Chefsutbildningen syftar till att vederbörande ska ”lära sig” att bli chef. Punktvis angav T A följande: * ”Sink or swIm”; *Lära sig hantera verktyg; * Personlig utveckling; * Utveckling av ledarskapssituationen; * Socialisering; *Nytta för individen och organisationen? *Olika utmaningar.
Kommentar: Den första punkten antyder att den blivande chefen ej sällan kastas in i något som han/hon(?) ej alls är förberedd för. Utveckling är förvisso ett honnörsord, men frågan är om all utveckling är bra. T A framhöll vidare att varje ledares situation är unik, därför går det inte att generalisera när det gäller personlig utveckling. Som alla andra har en chef både styrkor och svagheter, som också i viss mån sätter sin prägel på organisationen. Socialisering är ungefär liktydigt med uppfostran, och här finns förstås värderingar med i bilden.
Vad är i fokus? Fokuseringen kan i chefsutbildningen antingen ligga på individen eller organisationen. Det gäller att integrera kunskaperna i vardagen. Man kan där se om utvecklingen går åt ”rätt” håll. Man måste uppmärksamma frågan: Vad kan organisationen tjäna på utvecklingen?
Introspektivt ledarprogram: Detta uppvisar följande drag: ¤ Inriktning på självkännedom – ”Vem är jag?” ¤ Ledarskap är i grunden ett ”människoyrke”; ¤ Medveten närvaro, handla ej i automatik; ¤ Reflektion; ¤ ”Inifrån och ut” i stället för ”utifrån och in”; ¤ Prestigelöshet.
Kommentar (delvis): Beträffande punkt 2 (”människoyrke”): I utbildningen används här bl.a. rollspel. Angående principen ”inifrån och ut”: En yttre gest som en ”klapp på axeln” är knappast tillräckligt.
Chef som identitet och roll: * Identitet -”Vem är jag?” * Roll – i position i förhållande till andra som skapar ”regler” för hur man ska bete sig i en situation; *Rollidentitet – i hur hög grad jag identifierar mig med en roll; * Identiteter och roller skapas i nära samverkan med vår omgivning.
Kommentar: Det bör påpekas att identitetssökandet är en process. Det är dock svårt att hitta ett entydigt svar på frågan ”Vem är jag?” I regel upplever varje person att han/hon ofta visar ett icke-konsistent beteende. Personligheten kan mycket väl förete åtskilliga motstridiga karaktärsdrag. Och rollerna skiftar ju.
Rollförflyttningar (role transitions): ¤ Micro role transitions; ¤ Anpassning till olika sociala kontexter och situationer; ¤ Macro role transitions – när anpassningen ej räcker; ¤ Vi lämnar en roll för gott.
Kommentar: I första fallet har ledaren flera roller samtidigt; det sker vardagliga förflyttningar mellan olika roller. T A förklarade att kurser i ledarskap ej sällan ifrågasätts. De som deltagit i chefsutbildning ”motas tillbaka” i sin dagliga chefsgärning. Det sker nämligen ett tryck bakåt i vardagen. Det händer att en chef lämnar sin karriär. Efter en kursvecka kanske han inte klarar en ny roll som chef; de krav som ställs på blivande eller fortbildade chefer under kursen kan kännas alltför stränga. T A berättade att en anställd tyckte att chefen betedde sig konstigt efter att ha gått på kurs. Den anställde sa: ”Ingen idé att du går på såna där kurser, det är mycket bättre när du är som vanligt.”
Identitet kopplas till handling och roll: Lämplighetslogik (Logic of appropriateness) – organisk rationalitet: 1) igenkänning av situationen; 2) Identitet; 3) sociala regler – roll.
Identiteter i konflikt: # professionsidentitet; # Profession / chef – en potentiell konflikt; # Kvinna och chef – potentiell identitetskonflikt? # Work / life balance.
T A kommenterade: Det inträffar emellanåt en krock mellan en ledares yrkesidentitet och hans chefskap. En läkare som blir avdelningschef känner sig naturligtvis mycket tryggare i läkarrollen för vilken han fått sin utbildning. Beträffande kvinnan som chef kan det föreligga en omedveten diskrepans: feminism kontra chef. Dessutom finns det ej sällan hos underställda ett latent förakt för kvinnliga chefer. Angående Work / life balance: Hårt arbete hör till chefsrollen och chefens privatliv brukar bli lidande. Efter en tid upptäcker han/hon kanske att familjelivet är viktigare. Särskilt känslig är papparollen som kan motivera att söka minska arbetsbördan.
Slutsatser:1.Chefskapet är främst en arena för identitetsarbete (”Vem är jag?”) 2. Viktigt är att stärka förmågan att reflektera över sig själv. 3. Identitetsroller och rollförflyttningar är viktiga delar av ledarskapet – men det är bara en byggsten av många. 4. Organisationens utmaning – ta hand om och förstå individens utveckling.
T A påpekade att det förekommer en hel del retorik, men det väsentliga ligger givetvis i att seriöst söka uppnå bättre självkännedom. Det finns ingen absolut koppling mellan retorik och självkännedom. Fokus ligger ofta på individen. T A omtalade att en chef tröttnade på sitt jobb och hastigt och lustigt sadlade om till att bli snowboardlärare, vilket han tyckte var mycket roligare. Han återgick dock senare till arbetet som chef.
Man måste se till organisationens strategi, något som inte fanns förut. Denna typ av program kräver ett gott förarbete som syftar till integration mellan organisations- och individperspektivet. Här gäller alltså både – och. Vad upplever chefen? När denne efter en kurs är tillbaka i vardagen kan han som sagt ha svårt att där integrera den kunskap som förmedlats under utbildningen.
T A tillade att han i samband med sin forskning hade följt sex olika chefers arbete. Av dessa lämnade hälften sin befattning efter ett år. Man frågar sig hur länge ett chefskap varar i allmänhet. Det är svårt att säga men klart är att ledarskap ofta präglas av osäkerhet. Högre chefsbefattningar är som bekant krävande. Det är nödvändigt att vederbörande satsar hundra procent. Som redan antytts inträffar det att yrkesrollen, t.ex. som veterinär, känns betydligt tryggare, medan samma person kanske inte alls finner sig tillrätta i chefsrollen, för vilken god utbildning för det mesta saknas.
Vad kännetecknar en bra chef? Vilka egenskaper krävs? Det är inte lätt att ange generellt. Varje situation – liksom varje människa naturligtvis – är unik. Därför är det svårt att hitta konkreta kriterier. Man har dock funnit en viss skillnad mellan statligt och privat anställda chefer. De senare har en något lättare uppgift, emedan det för dem tycks finnas en tydlig chefsdiskurs. De förra fungerar mer operativt, som handläggare.
Motivationens betydelse för att skapa en klar identitet poängterades. En annan fråga gällde vilken roll barns lek spelar, och vilken chefsattityd som kan kopplas till ”låtsaslek”. T A sa att det brukar vara svårt att bibehålla ”kursmål” i det vardagliga chefsarbetet. Vissa chefer motiveras säkert av sin vilja att förändra sig själva. Men finns det möjlighet att i någon mån komma bort från vardagens rutinarbete? Att experimentera och testa (”leka”) en del? Det är utan tvivel viktigt att få tid att testa nya roller. Väsentliga är då frågor som: Hur få kraft? Varifrån kommer den? Hur uppnår man dynamik? Faktum är att t.ex. ilska kan alstra kraft.
Kommentar 2005
Ämnet var intresseväckande, och Thomas Andersson hade en fin framtoning. På slutet ställdes flera lyssnarfrågor, vilket inte direkt framgår av ovanstående referat, i vilket jag ”bakat in” några.
Mitt referat gör nog ett ganska stelt och opersonligt intryck, eftersom jag min vana trogen mest följt de summariska texter som föreläsaren visade. Dock har jag partiellt återgett T A:s muntliga kommentarer och därvid delvis använt mina egna ord – förhoppningsvis utan att göra våld på innehållet. Emellertid vill jag som vanligt komplettera med några synpunkter som dykt upp under renskrivningen av min sammanfattning.
Om man utvidgar perspektivet på ledarskap kan man konstatera att chefskap i vid bemärkelse förekommer på en mängd olika nivåer. Trotts allt tal om ”platta” organisationer och demokratiskt styrelsesätt är samhället icke desto mindre i stort sett ännu hierarkiskt strukturerat. Och faktiskt har på senare tid denna struktur framträtt allt tydligare under det kapitalistiska systemets hegemoni. Globaliseringen av ekonomin har ju fördjupat klyftorna på flera plan. Därför är det följdriktigt att chefskap på hög nivå fått en ökad betydelse.
När det gäller ekonomi och i synnerhet privat företagsamhet har ju flera skandaler riktat strålkastarljuset mot uppseendeväckande förhållanden. Jag nämner bara Skandia som avskräckande exempel på vissa höga chefers handlingssätt. Naturligtvis kan de falla av förbluffande brist på etik som kommit i dagen bara vara undantagsfall inom affärsvärlden, men säkerligen är mörkertalet avsevärt vad gäller omoraliska, för att inte säga brottsliga handlingar både inom näringslivet och finansvärlden. Ekobrott upptäcks alltför sällan och får vanligtvis en mycket mild straffpåföljd. Miljöbrott är väl också ett slags ”ekobrott” – mot ekologins lagar. Miljöbrotten är många och bestraffas milt eller ej alls.
Självfallet slår det ensidigt egoistiska tänkandet igenom även inom den offentliga sektorn. Speciellt tillämpas en kortsiktig tankemodell – oftast efter det privata näringslivets mönster – för att lösa ständigt nya ekonomiska och politiska problem. Sparpaketen kanske löser situationen temporärt men tenderar att förvärra den på sikt. Jag tycker vårdsektorn är ett sådant område. Konsekvensbeskrivningar i samband med nedskärningar är ofta bristfälliga – om de alls kommer till stånd. Mestadels framhävs bara fördelar, utan hänsyn till betydande nackdelar då en viss åtgärd planeras. S.k.outsourcing kan för företag som flyttar utomlands totalt sett medföra snarare förlust än vinst. Mänskliga hänsyn tas sällan.
Allt som oftast hävdar politikerna att det ena eller det andra partiet sitter inne med goda lösningar på problem som uppstår på olika håll i samhället. Jag förnekar inte att det kan finnas bra dellösningar, men något grepp om helheten har beslutsfattarna sällan. Även om de till äventyrs skulle hysa idéer som kunde leda till långsiktiga lösningar som inte bara ska klara av läget för stunden, kan dessa knappast förverkligas. Man hänvisar till marknadens aktuella krav som allt och alla är underkastade. Således har politikerna en mycket snäv handlingsfrihet, vilket de förstås ej gärna tillstår.
Det kan verka som om jag kommit ifrån ämnet, men jag hävdar att den ovan grovt skisserade bakgrunden har betydelse för chefers attityd på skilda nivåer. Även om man förknippar höga chefspositioner, ekonomiska såväl som politiska, med makt och i sämsta fall med maktfullkomlighet, så är chefer ändå bundna av omfattande regelverk. Inom den ramen har de att fatta viktiga beslut som de i sista hand bär fullt ansvar för. De är alldeles säkert medvetna om att de kan orsaka många människor obehag, lidande, t.o.m. död. Jag behöver bara nämna massavskedanden, för att inte tala om krigsoffer.
Ansvaret måste alltså vara en tung börda för beslutsfattare av högre dignitet. Man ska heller inte glömma att ödesdigra beslut fattas av en handfull män med stor makt. Demokrati är ett honnörsord som tyvärr ofta saknar täckning. I väldigt många fall saknas offentlig insyn. Inga utomstående vet vad som tilldrar sig i slutna konferensrum. Visserligen har media en icke föraktlig förmåga att avslöja missbruk och skandaler, men hela sanningen kommer sällan fram. Medias verklighetsbeskrivning blir i varje fall ganska onyanserad, eftersom som man där ständigt är på jakt efter sensationella negativa händelser. Skandaler och inte minst sanslöst höga chefslöner och bonusar upprör många vanliga medborgare.
Det är alltså fullt förståeligt att chefskapet för många chefer känns pressande, ty det är inte blott den stora arbetsbördan som tynger utan också det ansvar som rimligen bör åläggas en chef. Att ett förordnande i många fall inte blir särskilt långvarigt är begripligt, då fritiden, inkl. familjelivet, inskränks till ett minimum. Avgång ”av personliga skäl” bör inte alltid ses som ”avsked på grått papper”, vilket inte sällan sker. Det är kanske inte heller så konstigt att man försöker lägga hela ansvaret på andra genom att utse underlydande syndabockar. Det är inte förvånande att chefstillsättningar är en mycket grannlaga uppgift. Utan insyn kan en sådan tillsättning bli godtycklig, då det är svårt att skilja likvärdiga kandidater. Den s.k. genusfrågan blir här också relevant. Jämställdhet mellan könen är mycket mer retorik än en realitet.
Jag har med dessa rader velat ge en något nyanserad bild av chefskapet. Den alltigenom negativa bild som förmedlas av media vid maktmissbruk begångna av högt uppsatta chefer (exempelvis i ABB eller Skandia) är nog i och för sig tämligen riktig. Men risken är att vi (allmänheten) generaliserar för mycket. Liksom på andra områden är majoriteten av chefer och anställda hederliga. Likväl är det fara värt att negativa exempel smittar: ”Kan pampen förskingra så förskräckligt mycket pengar, så kan väl jag ringa person skaffa mig åtminstone lite extra (svarta?) pengar. Skatterna är på tok för höga.” Man kan nog tala om urholkad moral även när det gäller det lilla formatet. Kan man inte i alla fall kräva bättre moral hos dem som makten haver? Annars ökar ”smittrisken”.
Kort kommentar i mars 2016
Jag tycker min ovanligt långa kommentar absolut håller fortfarande. Den tilltagande terrorismen har ju förvärrat läget, framför allt genom att den skrämmer och försöker destabilisera det västerländska samhället. Mycket negativt är att de brådskande miljömålen sannolikt skjuts (!) åt sidan.